Planificación Estratégica Sistémico-Situacional (PESS)

Oswaldo Terán, Johanna Alvarez
Centro de Microelectrónica y Sistemas Distribuidos (CEMISID), Centro de Simulación y Modelos (CESIMO), Departamento de Investigación de Operaciones, Facultad de Ingeniería, Universidad de Los Andes, Mérida, Venezuela

Resumen

Se presenta en este artículo, de manera general, una metodología para planificación estratégica situacional con una visión de la organización y de su entorno (incluyendo a la nación y al contexto internacional) amplia, donde se toma en cuenta la cultura. Para describir a la organización y a la nación se toma en cuenta, además de la cultura, a cuatro caras definidas como: organización social, organización productiva, organización política y ente responsable del cuidado de la organización (o estado, para el caso de la nación). Al incluir estos aspectos, considerados como caras, y no como partes, se está tomando en cuenta a la organización y a su entorno de forma holística o sistémica. La planificación se realiza en fases, que constituyen un ciclo, a fin de elaborar los diferentes elementos del plan: narrativa situacional, mapa de la problemática, posicionamiento estratégico (estudio de actores), diseño de operaciones, y elaboración del plan. Al seguirse estas fases y elaborarse cada uno de éstos elementos del plan debe tomarse en cuenta a la organización y a su entorno como un todo, definido de acuerdo a las caras mencionadas, y a la cultura. Se considera a la cultura por separado por tratarse de un aspecto más espiritual que corporal, o físico, pero podría también vérsele como otra cara de la organización. Así, la metodología rompe con la perspectiva tradicionalmente ofrecida por la planificación estratégica situacional y presenta un reto al enfoque de sistemas, al superar la visión fragmentada y reduccionista de la organización.

Palabras clave: Prospectiva, Planificación Estratégico-Situacional, Tecnologías Blandas, Sistemas.

1. Introducción.

La Planificación Estratégica Situacional (Zambrano, 2001; Matus y Zambrano, 1997) y la Prospectiva Tecnológica (Medina, 2001; Aguilar et al., 2006; Godet, 1995; Godet 1999; Instituto de Prospectiva Estratégica, 2008; Instituto Europeo de Prospectiva Tecnológica, 2008; Laboratorio de Investigación en Prospectiva Estratégica y Organizacional, 2008) son dos herramientas teóricas utilizadas para generar planes y estrategias orientadas a guiar la acción hacia el futuro, para tratar de disminuir incertidumbre e incrementar la potencialidad para controlar lo realizado y el entorno en el que se da el quehacer, en la medida de lo posible. Estos planes y estrategias pretenden un cierto objetivo, y se dan dentro de ciertas restricciones organizacionales, de acuerdo al objetivo de la organización.

Tradicionalmente, la planificación y la prospectiva han sido utilizadas tanto en organizaciones públicas como en organizaciones privadas. Sin embargo, su orientación ha dado más importancia a la organización privada, excepto la planificación estratégica situacional (Zambrano, 2001; Matus y Zambrano, 1997). Esta última da énfasis al entorno organizacional, a la situación de la organización, al incluir elementos como: a) el Flujograma Situacional, donde se hace un mapa de las causas del problema estudiado, tomando en consideración aspectos de la situación como el carácter o el tipo de causa (flujo, acumulación o regla) y el control que exista sobre la causa por parte de los actores relevantes (que puede ser: la organización que ejecutará el plan, otros actores, o ningún actor); y b) se considera a los actores relevantes, tomando en cuenta sus recursos (económicos, cognitivos u organizacionales), y su motivación para las operaciones a ser ejecutadas.

Sin embargo, ninguna de las metodologías de planificación estratégica, planificación en general o prospectiva, enfatiza suficientemente la situación como para lograr incluir aspectos tales como la cultura de la nación y la cultura de la organización, o la visión de los actores del entorno involucrados. Tomar en cuenta estos aspectos implica considerar de manera explícita a la nación como un todo y al contexto internacional, dado que ambos inciden en la cultura, y en cómo se entiende la problemática a estudiar. De esta manera, la metodología sugerida en este trabajo asume un punto de vista sistémico amplio, el cual va más allá del enfoque de sistemas, al incluir aspectos cómo la cultura, y al considerar que la organización es lo que es en su relación con su entorno, no en sí misma de manera aislada. En enfoque de sistemas, dado su carácter dualista y cartesiano, asume que se puede estudiar a la organización de manera analítica, de manera reduccionista, separada de su entorno. El enfoque sugerido en este artículo considera que la organización y su entorno se retroalimentan de manera recursiva, siendo la organización lo que es, sólo en términos de tal relación recursiva.

Así, el presente trabajo propone un marco metodológico para realizar un estudio de planificación estratégica que tome en cuenta la situación de forma amplia, donde se considera a la cultura de la nación, a la nación misma y su contexto internacional, como parte de la situación. Ello implica una ampliación de la visión de la planificación estratégica situacional tradicional, dándole un carácter sistémico, es decir, logrando una planificación estratégico-situacional sistémica (PESS).

Adicionalmente, consideramos que la aplicación de esta metodología puede realizarse a través de fases, que unidas forman un ciclo del proceso de elaboración del plan estratégico situacional sistémico, tomando ideas de la metodología Racional Unified Process (RUP) (Kruchten, 2000). Este proceso es mostrado en el presente artículo, a la vez que se sugieren herramientas útiles para las diferentes fases del proceso.

De esta manera, la metodología combina prácticas que han sido buenas en la planificación estratégica y la prospectiva tecnológica (Zambrano, 2001; Aguilar et al., 2006); con un punto de vista situacional amplio (Fuenmayor, 2007, 2000), que involucre a la cultura y elementos que implican su transformación; así como con una visión del proceso metodológico adoptado de formas de trabajo que han resultado bastante exitosas (por ejemplo, RUP, ver Kruchten, 2000), las cuáles, aunque son aplicadas inicialmente en ámbitos muy técnicos como el desarrollo de software, también han sido probados en la práctica en la elaboración de planes estratégicos (CENDITEL ). Se entiende que esta visión amplia es apropiada sobre todo para organizaciones públicas, pero también lo es para organizaciones privadas, lo importante que se quiera problematizar suficientemente el entorno nacional e internacional. Sin embargo, la metodología propuesta puede ser demasiado incluyente para una organización cuyo ámbito de acción y de interés sea local y específico.

Por ello, la metodología sugerida en este artículo ha sido pensada, originalmente, para instituciones públicas venezolanas que sean críticas de la situación nacional e internacional, de manera que se devele el dominio que ha impuesto una manera de ver el mundo de manera individualista, donde la cultura autóctona de los pueblos latinoamericanos ha sido sometida, y sigue siendo sometida, a un proceso de degradación. En esta degradación, la intencionalidad de los individuos latinoamericanos es motorizada por la búsqueda del bienestar individual, donde se ven las cosas, incluyendo al mismo hombre, como instrumentos listos para ser usados. Contrariamente a este proceso, la metodología propuesta pretende contribuir en el develamiento de esta forma de pensar y ver el mundo, y permitir el surgimiento de formas alternativas, autóctonas de generar planes estratégicos, lo cual es potenciado por la consciencia que genera el tener la situación problemática clara. Situación problemática que incluye la descripción de la cultura y otros elementos generalmente dejados de lado, como se explica arriba.

El artículo es organizado como sigue. En la sección dos se describe, de forma general, el ser de la organización en la situación, tanto nacional como internacional. Seguidamente, en la sección tres, se señalan las situaciones que deben ser tomadas en cuenta, es decir, la situación actual y la situación deseada. También se mencionan los escenarios, los cuales son caminos posibles de ir desde la situación actual hacia el logro de la situación deseada, a medida que el entorno tiene cierto comportamiento, al cual debe acoplarse el accionar organizacional a fin de lograr el objetivo, que es la situación deseada. Nótese que el contraste entre las situaciones actual y deseada hace explícita la problemática enfrentada por la organización. A continuación, la sección cuatro presenta la metodología sugerida. Seguidamente, en la sección cinco, se sugiere una forma de considerar la viabilidad del plan. Finalmente, la sección seis presenta algunas conclusiones y recomendaciones.

2. Descripción general de la situación de la organización.

La PESS reconoce: 1) el carácter sistémico del ser de las cosas, entre otras de la organización, y de su entorno; 2) el carácter no dualista, ya sea objetivo, o subjetivo del conocimiento, al considerarlo como creado en la relación recursiva sujeto-objeto; y, 3) Dado 2), la necesidad de incluir en el estudio a la cultura del entorno organizacional, y a la cultura de la misma organización.

Para explicar la forma de estudiar algo, en este caso la forma de establecer un plan estratégico situacional, es necesario aclarar el qué de lo que se está estudiando; en este caso de la organización, considerada como un todo, es decir, considerada en una situación, situación donde la organización se ofrece en un entorno que le da sentido, y donde el comportamiento de los individuos de la organización se explica, en primer lugar y de forma más directa, al ser restringida y posibilitada, por una cierta cultura, la cultura de la nación donde se vive, en esta caso, la cultura latinoamericana. Sin embardo, debido a las divisiones político-territoriales de la gran nación Latinoamericana, donde se genera nuestra cultura, no podemos considerar a ésta, en términos de acción institucional, como la nación sino a una parte de ella, a la República Bolivariana de Venezuela. La organización no se da en sí misma, sino que se da en términos de su relación con su entorno Nacional, el cual comprende: a) el sector social receptor, b) otros actores importantes del entorno, y c) el entorno natural y las restricciones que este impone. Estos elementos son desplegados en la Figura 1, la cual se presenta y se explica en la sección 2.1.

Por otra parte, no debemos olvidar que la sociedad Latinoamericana y Venezolana se ofrece dentro de y afectada por un contexto internacional, dominado, actualmente por la búsqueda de la eficiencia y la eficacia de acuerdo a cómo son definidas por el mercado, y de forma más general en términos económicos. Esto da lugar a una visión del mundo donde el inmediatismo y lo utilitario son lo importante (o a varias visiones del mundo pero todas con este denominador común). Este modo de ver el mundo es impuesto por actores como los grupos de presión y los grupos de poder, así como por sus instrumentos de poder, tal como se describe en la sección 2.2 (ver Figura 2). Además de estos grupos de poder, existen grupos de resistencia ante el dominio de los grupos de poder y de presión, los cuáles son posibles “aliados” para una organización pública, donde se cuida el bien público (ver Figura 3 en la sección 2.2).

La presente sección presenta una descripción de lo que es la organización y su situación, la cual puede ser útil en cualquier tipo de estudio organizacional. En particular, en este trabajo, en la sección 3 pasamos a revisar la metodología de la planificación estratégica propuesta, a través de las cuáles las descripciones hechas en la presente sección tomarán vida o serán instanciadas por medio de la descripción de la situación actual y de la situación deseada.

2.1. Entorno Nacional de la organización

En la Figura 1, distinguimos, en primer lugar, a la nación, la cual presenta cuatro caras organizacionales, a las cuáles hemos llamada simplemente “caras”, y otro aspecto, uno más espiritual, que hemos identificado como la cultura. Esas tres caras son: 1) la organización de la sociedad, con sus dos aspectos, el humano, que tiene que ver con la tecnología social o blanda, y el físico, o apoyo material a esta organización humana, que tiene que ver con la tecnología física o dura; 2) la organización productiva o para la producción, también con sus dos aspectos, el humano y el material; 3) la organización política, que tiene que ver con la forma de tomar decisiones, la participación de los individuos y grupos en las decisiones de la sociedad, la forma de tomar en cuenta las decisiones de estos individuos y grupos, política internacional, identidad nacional y orientación del crecimiento socio-económico y cultural, propiedad personal con sus garantías y límites, entre otros; y, 4) la organización destinada al garantizar las condiciones para y ejercer el cuido de la sociedad, el Estado. El otro aspecto o cara espiritual, la cultura, las actitudes de los individuos y grupos que conforman la sociedad, es mostrada en la parte superior. La cultura, que influye en todo lo que se da en la nación, incluyendo las formas de organización de cualquier tipo.

En segundo lugar, distinguimos, entonces, a la organización, la cual, al igual que la nación, presenta la cara espiritual más otras cuatro caras: la organización social, la organización productiva, la organización política, y el cuido organizacional. Estas caras están tradicionalmente incluidas, de forma mecanicista y simplificada según las teorías, modelos y metodologías organizacionales, en la gerencia y/o en la alta dirección, donde se entiende que incluye la gestión de procesos, la gestión de recursos (materiales y “humanos”), la gestión de proyectos y la gestión del negocio.

A diferencia de esta visión tradicional de las teorías y modelos organizacionales, este trabajo sugiere que el cuido organizacional esta distribuido en la organización y es responsabilidad de todos los miembros de la organización, aunque es conveniente que exista un nivel de sinergia, en un nivel meta de la organización responsable de la misma. El nivel meta también incluye otras funciones de acoplamiento y de apoyo de la organización, ver Modelo de Sistema Viable (MSV) (Walker, 2006). El nivel meta incluye la definición de la identidad organizacional, la planificación estratégica, la coordinación de actividades operativas, y el monitoreo de actividades operativas. Tal nivel meta se supone distribuido de tal manera que se replica de manera recursiva en las diferentes unidades operativas, dentro de las componentes de éstas, y así sucesivamente El cuido organizacional debe involucrar todo lo que tiene que ver con la búsqueda del fortalecimiento y bienestar de la organización para la realización efectiva de sus fines. Implica, entonces, velar por el fortalecimiento de las capacidades y relaciones humanas, y de tecnología apropiada, para la buena o efectiva realización de las actividades básicas o primarias de la organización.

En el presente trabajo, se supone que las actividades para influir en el sector social receptor en las cuatro caras organizacionales y en la cara espiritual constituyen el plan estratégico, algunas de las cuales se corresponden, hasta cierto punto, con el sistema 4 del MSV. De la misma manera, el cuido organizacional, que tiene que ver con el ejercicio de actividades orientadas al cuido de la organización, en las cuatro caras organizacionales y en la cara espiritual, se relacionan, en cierta medida, con el sistema tres del MSV.

En tercer lugar, vemos en la Figura 1 que forman parte de la nación, además de la organización, el sector social receptor de la organización, y otros actores. Estos actores son los individuos o grupos cuya acción actual o potencial es importante para la buena realización de los fines de la organización. Dichos actores podrían tener actualmente o potencialmente un comportamiento favorable (siendo aliados) o desfavorable.

Finalmente, es sumamente importante; si pensamos en el hombre como especie que busca el bienestar a largo plazo y no como un ser inmediatista, miope, que busca su bien individual a cada instante, aunque eso signifique la eliminación se sus posibilidades de supervivencia a largo plazo; tomar en cuenta de forma sincera, con la importancia merecida, al ambiente natural.

Debemos no olvidar una premisa de nuestra posición en el presente artículo: la organización es lo que es en términos de su relación con su entorno. En nuestras consideraciones, la relación organización-entorno {entorno que incluye: sector social receptor, otros actores, Ambiente Natural}, es primaria a la existencia de la misma organización (y del mismo entorno).

2.2. Entorno de la Nación, o entorno Internacional indirecto de la organización.

La Figura 2 muestra el entorno internacional de la organización. Tal entorno ofrece, cómo decíamos arriba, una forma de ver el mundo y unos actores, entre ellos grupos de poder y de presión que incluye gobiernos, empresas transnacionales, y grupos religiosos, que usan instrumentos como el Consenso de Washington (CW), los medios de comunicación social (MCS), Holywood, la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la Organización de Estados Americanos (OEA), el Banco Mundial (BM), la Organización Mundial del Comercio (OMC), y el Fondo Monetario Internacional (FMI), para imponer esta forma de ver el mundo, a fin de lograr sus objetivos e intereses. Esta forma de ver el mundo, además de pretender imponer como criterios de direccionalidad, de racionalidad, la eficacia y la eficiencia economicistas, pretende convertir a los pueblos del mundo en comunidades consumidoras de los instrumentos fabricados por las naciones auto-llamadas desarrolladas, y en proveedores de materia prima barata para tales naciones. Dichos instrumentos podrían ser buenos para estas naciones “desarrolladas”, al ser elaborados de acuerdo a su cultura, pero generalmente no lo son para las naciones de la periferia de tales naciones desarrolladas, culturalmente diferentes, aunque con una tendencia en las últimas décadas a estar, lamentablemente, cada vez más empobrecidas culturalmente, a medida que los instrumentos y políticas de los grupos de poder y los grupos de presión rinden efecto.

Sin embargo, no todo en este entorno internacional es negativo, existen ciertos grupos que son una esperanza en la lucha contra el dominio descrito arriba, y contra esa forma de ver el mundo, tal como se muestra en la Figura 3. Tales grupos, aunque permeados e influenciados por las políticas y estrategias de los grupos de poder y los grupos de presión, constituyen aliados potenciales para una nación que pretenda una realización alternativa, de acuerdo a su propia cultura. Por ello, estos grupos son una esperanza y un aliado potencial, por un lado, pero son un potencial peligro, sino se está alerta considerando que nada escapa al entrampamiento cultural (Heidegger, 1977b), resultado de la influencia de los medios de los grupos de poder y grupos de presión. Ello exige un estudio de tales actores mas profundo de lo tradicional, y una profundización de la consciencia de quienes intentan un quehacer, una cultura, diferente a la que imponen los grupos de poder y de presión mencionados. Ambos, tanto los actores de la organización como los actores internacionales deben tener gran claridad de la situación internacional, la cual surge de una práctica muy crítica y del enriquecimiento intelectual a través de la orientación ofrecida por grandes filósofos y pensadores como Martin Heidegger (1977a, 1977b), Ramsés Fuenmayor (2000, 2007), Oscar Varsavsky (2006) o Feenberg (1999).

3. Las situaciones a tomar en cuenta: estado actual y estado deseado

La planificación estratégica debe derivarse de las descripciones de la situación actual y de la situación deseada de la organización, considerando el contexto nacional e internacional de la misma. Es decir, se debe describir la situación actual completa, y luego la situación deseada con los cambios pretendidos, en un segundo momento. El plan consiste en las operaciones necesarias que se espera conducirán a la organización desde la situación actual hasta la situación deseada. Podría haber varios escenarios posibles del acontecer futuro, donde cada uno es asociado a un plan diferente de acción para lograr la situación deseada. Cada escenario posible se puede entender como un juego, donde los actores son la organización, por un lado, y su entorno, por el otro. Cada escenario sería un desarrollo del juego posible. Los factores que generan escenarios alternativos incluye a los actores del entorno (de acuerdo a cómo apoyen el plan), así como a futuros desarrollos tecnológicos (paradigmas exitosos) o comportamiento de ciertos ambientes, como por ejemplo el mercado internacional del petróleo. Cada plan necesariamente debe ir acompañado de actividades que permitan conscientizar a los actores organizacionales de las situaciones actual y deseada, así como de los posibles escenarios, a través de, por ejemplo, seminarios y discusiones de situaciones reales y/o de lecturas como las mencionadas arriba (Fuenmayor, 2000, 2007; entre otros).


4.- Proceso metodológico: ciclo, fases, e hitos.

Esta sección sugiere seguir el ciclo metodológico mostrado en la Tabla 1, con cinco fases, a fin de lograr el producto: Plan Estratégico, y los subproductos parciales o de apoyo al mismo, listados en el siguiente párrafo. El producto final y los subproductos, aunque se logran totalmente al final del ciclo, se van elaborando durantes las diferentes fases. Unas fases hacen énfasis en cierto subproducto y otras en otros, tal como muestran las Tablas 1 y 2. Ciertas metas de logro de estos subproductos (lo que implica su estabilización) son llamadas hitos, y definen la culminación de las fases (ver Tabla 2). Se supone que en cada fase se pueden realizar iteraciones hasta tener el hito de la fase culminada. Al final de la Tabla 2 también se muestran algunas herramientas útiles para la ejecución de cada fase.


5. Viabilidad del Plan

5.1 Viabilidad hacia lo interno

Tiene que ver con la viabilidad de la organización necesaria para implementar el plan, es decir, de la forma organizacional, en todos sus aspectos.

Varsavsky (2006, pp. 81-91) en su propuesta de un Plan Nacional, donde trata ámbitos como los cubiertos por el plan estratégico acá sugerido (cultural, político, productivo, social), nos habla de la necesidad de tener un horizonte de al menos 25-30 años para la ejecución de dicho Plan Nacional. Oscar Varsavsky también nos habla de la viabilidad de los aspectos: físico, social, y político, de donde tomaremos algunas recomendaciones. En nuestro caso también incluiremos la viabilidad cultural del plan. A continuación nos referiremos a estos aspectos en más detalle.

5.1.1 Viabilidad física

Se refiere a las posibilidades de organizarse para producir, comprar u obtener de cualquier otra manera los bienes y servicios a ser utilizados para generar o producir lo que la organización se propone, que a su vez está dirigido a satisfacer necesidades de la sociedad. Esta viabilidad debe verse tomando en cuenta la organización y la nación donde ella se ubica, así como la relación entre ambas.

Entre las necesidades físicas se tiene la posibilidad de contar con los bienes tecnológicos duros necesarios para implementar el plan, tales como bases de datos y sistemas de información (computacionales o no), equipos para desarrollar los proyectos, medios de comunicación entre la organización y el sector social receptor, así como con la organización y otros entes de la nación, en relación a la buena realización y puesta en práctica de lo generado por la organización, en correspondencia con sus fines. Esto implica una buena comunicación para conocer las necesidades del sector social receptor, así como para el desarrollo e implementación o despliegue apropiado de lo generado por la organización, ante el sector social receptor.

Debe incluir, además, la disponibilidad monetaria para obtener tales bienes materiales.

5.1.2 Viabilidad social

La viabilidad social tiene que ver con las posibilidades de tener la capacidad para organizarse de manera que se generen los productos, bienes o servicios, requeridos de acuerdo a los fines de la organización. Tiene que ver con la disponibilidad de metodologías, métodos y modelos de organización para el trabajo, así como con la posibilidad de evaluar de forma apropiada el buen estado del bien, en calidad y cantidad, entre otros.

Además, tiene que ver con la disponibilidad de recursos para cubrir el pago necesario al recursos humano en términos de sueldos, prestaciones sociales, entre otros.

5.1.3 Viabilidad política

La viabilidad política tiene que ver con la viabilidad en la forma de tomar decisiones, de la manera cómo se espera que se dé la participación de los individuos y grupos en las decisiones organizacionales, de la forma de tomar en cuenta las decisiones de estos individuos y grupos, de lograr la identidad organizacional deseada, entre otros. Estos aspectos deben ser viables de lograr en la práctica, y su viabilidad debe ser garantía del logro de los objetivos organizacionales.

En las organizaciones tradicionales venezolanas, esta viabilidad está relacionada con el juego de poder dentro de la organización, y en su entorno. En específico, tiene que ver con las posibilidades de hacer los arreglos o cambios organizacionales necesarios para cumplir el plan estratégico dentro de la configuración política dada por tal juego de poder. Puede ser necesario elaborar estrategias de acción, como, por ejemplo, implementar cambios organizacionales drásticos, o participar en el juego de poder de manera conveniente, a fin de lograr los cambios necesarios para llevar a cabo el plan estratégico.

5.1.4 Viabilidad cultural

Se refiere a las actitudes necesarias para comprender e implementar el plan estratégico. Puede ocurrir que la cultura de la nación esté deteriorada o en mal estado, por lo que se requeriría llevar a cabo, antes y durante la implementación del plan, algunas actividades de formación cultural de los grupos que conforman la organización, a través de, por ejemplo, seminarios, para avanzar hacia la creación de una visión común acerca de la organización, la nación y el plan estratégico. Podría ocurrir que la cultura organizacional existente haga imposible o inviable la ejecución del plan, al menos, en el plazo deseado originalmente.

5.2. Viabilidad de la relación Organización-sector social receptor

Dado el carácter sistémico de la metodología es necesario considerar la relación de la organización con el entorno, y sobre todo con el sector social receptor. La organización deseada sólo se puede hacer en su relación con el entorno. Es decir, el proceso de generación de cambios, o de impacto real de la organización, sólo se da mediante un proceso donde vaya ocurriendo ese cambio deseado en el sector social receptor, para lo cual se requiere que se dé una relación apropiada entre el sector social receptor y la organización. Por ello, el desenvolvimiento deseado de la organización debe ser evaluado ante la caracterización del entorno ofrecido en las secciones previas, a fin de determinar su factibilidad. La viabilidad de la organización deseada podría depender del quehacer y de la cultura del sector social receptor, aunque esta cultura y tal quehacer pueden ser influenciados desde la organización. Sin embargo, tal influencia podría ser muy limitada si es realizada por un solo ente (la organización), aunque puede ser incrementada si la organización está aliada de forma efectiva con actores pertinentes para generar tal influencia. Una forma de influencia directa es a través de la discusión y el diálogo, pero ello requiere la voluntad del sector social receptor para entrar de manera sincera en tal diálogo. Si esta viabilidad no se da, la organización podría estar “arando en el mar”.

Por ejemplo, CENDITEL podría pretender cierta relación con la industria petrolera venezolana a fin de promover el uso de las tecnologías libres por parte de dicha industria, pero esta tarea podría ser inviable si, por ejemplo, la industria petrolera tuviera otros intereses más immediatistas y la cultura de uso de tecnologías es la de comprar tecnología “lista para ser usada”, no existiendo voluntad para salir de tal estado por parte de quienes toman decisiones en ésta empresa. En este caso, CENDITEL podría terminar no teniendo relación alguna con la industria petrolera, o convertirse en un ente que no cumple su objetivo sino otro que surge en su relación con la industria petrolera. Es decir, en ambos casos la acción de CENDITEL se hace en su relación con la industria petrolera, o sea, con su sector social receptor.

Así, se debe hacer una evaluación de la posibilidad de cambiar el comportamiento o al menos la voluntad de cambio del sector social receptor de manera que entre en un proceso que haga posible la relación deseada con la organización. Como se dijo arriba, entre los mecanismos a tomar en cuenta están: a) el diálogo directo orientado a cambiar actitudes en el sector social receptor, b) la acción junto a otros actores reconocidos y que tienen influencia en el sector social receptor.

6. Conclusiones

El presente trabajo ha mostrado una metodología para elaborar planes estratégicos de manera sistémica, tomando en cuenta a la organización y a su entorno como un todo, sin fragmentarlos, y sin reducirlos, como se hace al seguir el enfoque de sistemas. En este sentido, se considera, por ejemplo, que la organización es un todo constituido por caras, las cuales son aspectos del todo que se observan en momentos diferentes debido al interés del observador. Estas caras en ningún momento son consideradas partes, que al juntarse forman la organización, como lo hace el enfoque de sistemas. Adicionalmente, dentro de los aspectos observados en la organización, y en la nación, se incluye la cultura. De tal forma, esta metodología también difiere a la planificación estratégica tradicional (Zambrano, 2001; Matus y Zambrano, 1997), al considerar a la organización de manera sistémica y que ésta se da en su relación con el entorno, y no de forma aislada, reducida. Sin embargo, se proponen como útiles para analizar aspectos de la organización muchas de las herramientas de la planificación estratégica.

Finalmente, debemos indicar que esta metodología está siendo aplicada actualmente en la Fundación Centro Nacional de Tecnologías Libres (CENDITEL), en Mérida. El plan estratégico realizado en esta institución puede ser observado en www.cenditel.gob.ve y será objeto de un próximo artículo. La metodología es orientada a organizaciones como CENDITEL, públicas, críticas, que pretendan una visión del mundo más allá de la visión instrumental común en la ciencia y en las artes administrativas actuales. Las ciencias y artes organizacionales-administrativos, de moda en la actualidad, generalmente se quedan enmarcadas o son guiadas por el afán de buscar eficiencia y eficacia definidas en términos de los intereses del mercado, o en términos economicistas. Por ello, apenas logran ver según el beneficio económico de quien la aplica, o del mercado – visión miope que no considera a la sociedad en su conjunto –. Tales ciencias y artes no son totalmente aceptables en organizaciones públicas que aspiren al bien común de la nación, como se pretende en las organizaciones venezolanas actualmente, de acuerdo a las declaraciones oficiales y a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela aprobada en el año 1999.

7. Referencias

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Zambrano Barrios Adalberto (2001). Gerencia Estratégica y Gobierno. Ediciones IESA.

Evaluación del viernes 13 de noviembre del 2009

A mis alumnos de Planificación de la Lic. en Contaduría de la UNEFA-Guanare

Leer con detenimiento el siguiente razonamiento y contestar con visión crítica las interrogantes que están al final; esas respuestas serán entregadas el viernes 13 de noviembre a la hora de clase respectiva.No es fácil la tarea, tienen que leer bien y fundamentar su posición, individual, ante estos planteamientos. Los criterios de evaluación son varios, desde la ortografía hasta la coherencia y calidad del discurso científico que utilicen. La sumatoria total representa el 20% de la nota y el 10% corresponde a la participación y responsabilidad.

¿Quién planifica en Venezuela?

Dice Jorge Giordani (1993): El surgimiento (1958) y desarrollo de la planificación en Venezuela está ligado al devenir de su economía petrolera.

En el debate político en Venezuela se mantiene una paradoja: la planificación ha tenido poco impacto en la organización de la Economía, mientras que la actividad planificadora ha sobrevivido ininterrumpidamente por más de treinta años como un rasgo del Estado venezolano.

El VIII Plan de la Nación ("Gran Viraje" 1990-1995), más que un elemento ordenador de la actividad económica y de la producción, vino a constituirse en la posibilidad de un viejo discurso estratégico para manejar una política económica de neto corte neo-liberal.

La defensa del rol del mercado, voceada en los diversos niveles de la gestión pública, venía a contraponerse a los condicionantes de una economía real que continúa fundamentándose en el ingreso petrolero.

Esta última experiencia del VIII Plan refuerza el análisis de dos aspectos para entender la planificación venezolana: su posible carácter ideológico y el grado en que la planificación y la ideología imbuida en ella han contribuido a la legitimación del sistema político.

El discurso del VIII Plan lo percibimos esencialmente tecnocrático. Se utilizó un lenguaje de tipo estratégico condimentado con la influencia proveniente del ámbito de la planificación corporativa en PDVSA.

Percibimos igualmente una influencia en la importación de modelos. y esa sobreposición de modelos externos a la realidad del país termina por querer ajustar la planificación al modelo utilizado.

En ese intento, el plan deviene en un medio publicitario y su estrategia focaliza en una concepción empreso-céntrica, la de PDVSA, que pone de lado las contradicciones básicas que operan en el interior de la sociedad venezolana.

Una de estas contradicciones reside en la estructura político-social y el proceso acumulativo que se ha dado a nivel privado y a partir de la transferencia de recursos provenientes del Sector Público, con una tendencia hacia una alta concentración de riqueza en un sector reducido de la población.

Ello dimensiona la capacidad de presión de los sectores más influyentes para continuar el proceso acumulativo. El protagonismo empreso-céntrico petrolero del VIII Plan dice claramente quiénes son los beneficiarios.

Sin embargo, la dinámica del proceso acumulativo interno, con sus vínculos cada vez más explícitos a la transnacionalización en curso , se hace compleja por cuanto debe satisfacer necesidades de legitimación social.

Consideramos que es a nivel de las empresas básicas y en particular la petrolera, dada su alta rentabilidad, donde se ubica uno de los escenarios de confrontación para el futuro del país.Esto que ahora representa escaramuzas de confrontación de intereses, pensamos se va a constituir en campo de batalla para definir los rasgos básicos del "modelo de desarrollo" y del "modelo de acumulación" que tendrá la sociedad venezolana en su horizonte mediato.

A todas estas, de reafirmarse el mega-plan corporativo petrolero podría significar el reforzamiento del rol acumulador del Estado venezolano y su rol de proveedor de las condiciones generales de producción capitalista: acumulador, interventor y garante de las relaciones trabajo-capital.

Organizar la producción petrolera se hace un imperativo fundamental dada la naturaleza e implicaciones del "negocio petrolero". La tecnificación de la actividad planificadora adquiere relevancia y se sitúa al máximo nivel de dirección de la entidad.

Mientras que su validez resulta incuestionable, su eficacia va a depender no sólo del manejo de las variables técnicas sino de la relación de la actividad petrolera con el entorno socio-económico.

A todo esto, valga preguntarnos (tomando como eje la teoría vista en clases y los fundamentos de la Ley Orgánica de Planificación en sus primeros artículos fundamentales): ¿Cómo definir el tipo de planificación a nivel de PDVSA?. ¿Qué diferencias existen con la planificación a nivel nacional? ¿Que relación tiene la planificación corporativa petrolera con los principios normativos de la planificación en Venezuela?

La planificación petrolera no puede afirmarse que tenga poco impacto en la organización de la economía y en la dirección del proceso económico. En consecuencia, está por verse si prevalecerá la tesis de una economía orquestada a partir del petróleo, o de otra que escape de su dependencia a través de una diversificación que pretenda minimizarla como petrolera.


Habría que preguntarse en beneficio de cuáles intereses opera la actividad planificadora petrolera: el de los propios planificadores, quienes sostienen una racionalidad tecnocrática o el de quienes de variadas maneras se aprovechan de aquéllos.

Peter Senge “El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI”

Conferencia

El mundo ya está globalizado, estamos experimentando la hora más importante del cambio, un cambio que generará nuevos desafíos y transformará a Latino América para siempre. Las fronteras de las naciones se diluyen, las empresas se fusionan, el tiempo se acelera, las conocidas fórmulas de éxito ya no funcionan, los ejecutivos deben reaccionar.

Para sobrevivir es necesario establecer una diferencia y el único camino posible es el conocimiento, porque los trabajadores del conocimiento serán los únicos capaces de construir el futuro. Lidere el cambio.

1ª Parte

La esencia del trabajo que quiero compartir con Uds. esta mañana se trata del aprendizaje, y el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos no con lo que escuchamos, no con una absorción pasiva de las cosas. De modo que en cierto sentido, el trabajo y el proceso para trabajar juntos, son lo mismo.

La palabra aprendizaje en sí, siempre presenta problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado del aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa específico y socializar. La escuela es una institución de socialización tanto como de educación.

Probablemente hace 10 años, la primera vez que escuché al Dr. Eduards Deming decir esto, algunos recordarán al Dr. Deming, muy famoso y en cierta manera el pionero de toda revolución de gestión de calidad. En los últimos años de su vida, él murió a los 93 años y todavía daba seminarios, programas, ofrecía consultoría, hasta el momento en que murió, realmente un hombre sorprendente. Y recuerdo que él dijo: “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin transformar nuestro sistema de educación, es el mismo sistema”.

Probablemente me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión existe entre estos dos, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro sistema de educación y cómo han co-evolucionado, es decir cómo han crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son producto de la era industrial. La escuela en cierto sentido es aún más claro, porque antes de los últimos 150 años no había escuelas modernas. Por supuesto ha habido escuelas en sí durante miles de años, pero para pequeñas cantidades de personas, para elites, no eran para el público, no eran para las masas. La visión de acceso universal a la educación pública, la visión de la educación pública, es una visión histórica muy importante, pero si vemos cómo se implementó, se implementó de una manera que tenía sentido para las personas de ese entonces. Es decir, las narraciones escritas son presentadas por pioneros en este terreno.

En EEUU o en Inglaterra, a mediados del siglo XIX, 1830-1840, básicamente indicaban: “admiramos mucho lo que la industria ha podido lograr en cuanto a productividad”. Si nosotros pudiéramos aplicar ese pensamiento a la educación de los jóvenes tenemos un logro fenomenal. ¿En qué modelo están basadas las escuelas?, piensen en eso. De hecho es muy obvio, si Uds. toman distancia y la observan, es un modelo organizativo muy claro que fue en verdad adaptado, y adaptado a conciencia, no por casualidad ni accidente. ¿Qué es una escuela como modelo organizativo? en cuanto a ¿cómo está organizada?.

Exacto, exacto, una fábrica, una línea de montaje. Vemos 1º grado, 2º grado, 3º grado, 4º ,5º, todos coordinados por timbres, silbatos en la pared, todo organizado conforme un programa preestablecido o un plan, con ítems a tildar en cada paso de la línea para asegurarse que los productos se conformen con las especificaciones.

Nada es azaroso y es comprensible, porque fue el concepto organizativo más exitoso de su era. La productividad de la mano de obra en Inglaterra creció 500 veces entre 1750 y
1800. Éstos fue una invención fenomenal a nivel organizativo ¿no?: la línea de montaje.

Sin embargo, junto con la línea de montaje hay un ambiente o entorno o cultura si prefieren, una cultura organizativa, y cada uno de nosotros aprendió las reglas de esta cultura para cuando teníamos 7 u 8 años de edad.

Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué vamos a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro.

¿Ustedes creen que este mensaje se traslada al trabajo? Cuando están en el trabajo, ¿quién les dice qué van a hacer?, el jefe, ¿quién les dice si han tenido éxito no?, el jefe, ¿quién establece los objetivos, quién establece el ritmo de las cosas?,el jefe, ¿a quién tienen que complacer si Uds. quieren avanzar?, al jefe.

Me llevó muchos años entender lo que había dicho el Dr. Demming, pero gradualmente empecé a notar este patrón, el condicionamiento, la socialización que tenemos todos, y es más que ésto meramente.

El mundo de la escuela nos introduce al concepto del aprendizaje. La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Cuántos de ustedes se acuerda la primera vez que fue pasar un examen en la escuela y tenían marcas rojas con respuestas incorrectas?, y ¿cuál fue la conclusión a la que llegaron a los 7 u 8 años más o menos a esa edad, cuando comenzaron a ver esas marcas rojas que decía “respuesta incorrecta”?. ¿Era bueno esto?, no, no exactamente.

Todos los niños, ¿qué internalizan respecto de las respuestas correctas o incorrectas?, ¿cuáles son buenas?. Por supuesto las correctas, es obvio. ¿Qué quieren evitar entonces?, las respuestas incorrectas, es obvio también ¿no?, no hay secreto.

Excepto que hay un pequeño problema, un problemita, ¿cómo han aprendido las cosas en su vida?

Quiero definir la palabra clave que acabo de utilizar: “aprendido” dije. Esta es la definición más simple que conozco del aprendizaje, simple pero creo que es coherente con toda nuestra experiencia. El aprendizaje es un proceso mediante el cual un ser humano o un conjunto de seres humanos incrementan su capacidad para producir, para generar un resultado que realmente quieren generar. Eso es.

De modo que en algún momento en las vidas de probablemente todos los aquí presentes, ustedes y yo hemos aprendido a caminar. Es un proceso de aprendizaje genuino, porque en algún momento no podíamos caminar y emprendimos un proceso que incrementó nuestra capacidad para poder generar un resultado que realmente queríamos generar, y en este caso era caminar. En algún punto, en algún momento de nuestras vidas aprendimos a hablar, porque en algún momento no podíamos hablar y el dominio del lenguaje es uno de los procesos de aprendizaje más sofisticado y complejo que atraviesa el ser humano en su vida, y saben que si un niño está en el entorno correcto va a manejar múltiples lenguajes naturales para cuando tiene 5 ó 6 años.

Para cuando teníamos 3, 4 años de edad, nosotros ya dominábamos, nosotros ya habíamos aprendido todo respecto de los principios básicos de física, sabíamos que no podíamos apilar los bloques excepto en línea recta porque si los cambiábamos se caían, nos mecíamos en hamacas y aprendimos el principio de la resonancia, sabíamos exactamente cuando subir las piernas para que la hamaca se moviera. También en sube y bajas, y aprendimos el principio de esta compensación de pesos.

Y lo que es más importante sin duda, emprendimos un proceso de aprendizaje de toda la vida respecto de cómo llevarnos bien con otra gente, como convivir, como establecer amistades, cómo perder amigos, o cómo enfrentar a un matón, o cómo enfrentar un conflicto. Estos por supuesto son procesos de aprendizaje que nunca terminan. Entonces podríamos sintetizar todo esto con un punto muy sencillo: “vivir es aprender”.

No podemos vivir sin participar continuamente en el proceso de incrementar nuestra capacidad para generar los resultados que realmente queremos generar. El aprendizaje es un subproducto del vivir. El aprendizaje es un estímulo para vivir. Y ocurre en el contexto de nuestras vidas, ocurre en la medida que afrontamos las dificultades, desafíos, traumas que van surgiendo a lo largo de nuestra vida. Todos sabemos esto, no he dicho nada que cada uno de ustedes no supieran ya.

Desgraciadamente, luego fuimos a la escuela, y ahí nos presentaron otro concepto del aprendizaje, el aprendizaje en la escuela es evitar cometer errores. El contexto autoritario o político dentro de la escuela es tal que queremos complacer al maestro.

En la organización, ¿qué pasa cuando hay un error, cuando algo falla?, ¿encontramos que la gente levanta la mano y dice: “ah!, si!, yo realmente ¡hice un error enorme!, perdimos ese cliente y le dije lo que no debí haberle dicho, no entendí en qué consistía el producto, metí la pata y perdimos al cliente, ¡yo cometí el error!”. ¿¡No es maravilloso!? ¿Notaron alguna vez que la gente hace esto en una organización?, ¿o cuando se pierde un cliente realmente importante todo el mundo tiene una historia como: “otra persona fue la razón por la cual se perdió ese cliente”. Bueno, “los de fabricación no cumplieron las promesas”, y... “la gente de ventas le dijo al cliente que podíamos volar a la luna también”, no es mi culpa. ¿Porqué creen que todo el mundo reacciona de esta manera?. Les voy a contar porqué.¡ Porque todo lo aprendimos en la escuela!, y ¡lo peor que podemos hacer es un error!.

Desgraciadamente en el mundo de la vida, donde el aprendizaje es el sub producto del vivir, hay sólo una manera mediante la que podemos aprender las cosas, y esto es cometiendo muchos errores. Esta es la trama dentro de todo proceso de aprendizaje, uno no empieza caminando, empieza cayéndose ¿no es cierto? Uno no empieza hablando en un perfecto español o inglés al abrir la boca, no, decimos, bua, br, brua, todo tipo de cosas que salen así, y no tomamos la cuchara para meterla directamente en la boca, primero la metíamos en la oreja, la tirábamos por el hombro, y después llegaba algún día a la boca, sabemos que es así.

Entonces quisiera comenzar con una imagen muy simple: dos mundos, dos mundos que conviven. Por acá tenemos el mundo de la vida, el mundo donde sucede el aprendizaje, y por acá tenemos el mundo de la escuela. Por supuesto puedo también poner el mundo del trabajo, o si quieren el mundo de las instituciones. De modo que en un sentido muy sencillo, el propósito del trabajo que yo y miles y miles de personas en todo el mundo, en muchas organizaciones hemos realizado ahora, ya en los últimos 25 años aproximadamente, tiene que ver con cómo podemos armonizar más estos dos mundos, así de simple.

¿Cómo podemos traer el mundo de la vida y del trabajo, la escuela, las instituciones?, ¿cómo logramos integrarlos en armonía?. Ustedes podrían decir, bueno, eso es obvio, claramente estos son sistemas humanos, llenos de seres humanos, la institución de por sí ¿no es un ejemplo de un sistema vivo? Bueno, puede ser que sí, puede ser que no, tal vez no al grado que podrían estar integrados.

¿Cuántos chicos se despiertan a la mañana y están tan ansiosos que no pueden esperar para llegar a la escuela?. ¿Cuántos de Uds. no pueden esperar de ansiedad a ir a la próxima reunión?. ¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van a trabajar pensando que lo que están haciendo es el trabajo de sus vidas? No es necesario hacer muchas de estas preguntas para empezar a comprender que tal vez estos dos mundos están realmente muy alejados.

Se publicó mucho, muchas declaraciones aparecieron en los medios y probablemente también mucha percepción pública, que el 11 de septiembre nuestro mundo cambió. Eso obviamente es una cuestión de interpretaciones, en cierto sentido uno podría decir que lo que pasó el 11 de septiembre fue una expresión de cómo ha estado cambiando el mundo durante mucho tiempo. Pero por otro lado, cuando algo así de traumático toma poder sobre nuestra conciencia, eso es una percepción de que el mundo ha cambiado. Yo quisiera sugerir que lo que sucedió el 11 de septiembre es consecuencia de esto, quisiera sugerir que todos los profundos problemas de nuestro mundo hoy son consecuencia de esto.

Yo quisiera sugerirles que hasta que aprendamos a traer el mundo de las instituciones más en armonía con el mundo de la vida, estamos en un camino que simplemente no se podrá sostener, no se puede sostener, es imposible sostener, es, por definición técnica, loco. Yo quisiera sugerir que nosotros vivimos en un mundo loco, porque somos sistemas vivos, somos parte de sistemas vivientes. La tierra no es un conjunto de recursos naturales, la tierra es nuestro hogar. En algún momento de los últimos cientos de años, le dimos un nuevo nombre a la naturaleza, “recursos naturales”. ¿No fue un cambio interesante ese?. No muchos lo notaron, pero se hizo el mismo cambio en las corporaciones hace unos 20 años, nosotros le dimos un nuevo nombre a nuestro departamento de personal, porque se llamaba así, departamento de personal, y lo llamamos departamento de “Recursos Humanos”.

Curiosamente, he hablado con mucha gente que participó en la adjudicación de este nuevo nombre, y les pregunté: ¿alguna vez se tomó el trabajo de fijarse en el diccionario para ver qué significa esta palabra?, porque si lo hubiera hecho tal vez lo haya pensado dos veces, la palabra “recurso” en inglés, significa, estar en reserva esperando para ser usado.

Entonces, la próxima vez que Uds. piensen que esto es un término iluminado, del management iluminado, trate de reemplazar la terminología recursos humanos, por humanos en reserva esperando ser usados. La próxima vez que usted mire un árbol, podría mirarlo y decir, madera parada en reserva esperando ser usada, la próxima vez que mire algo que aparece en el mundo vivo podría reemplazar la frase: esperando en reserva, esperando ser usado.

Quisiera sugerirles que esta imagen tan simple, es la base de todos los temas profundos que nosotros enfrentamos en el mundo hoy. Ahora, a los chicos no les resulta nada difícil entender esto, no tienen ningún problema en entenderlo. Porque para cuando uno llega a la edad de 5, 6, 7 años, particularmente en esta época, distinto de lo que ocurría hace 50 años atrás y totalmente distinto de lo que ocurría hace 100, 130 años atrás, o cuando se desarrollaron los sistemas formales de educación en la Argentina, en Bolivia, Brasil y todos los países de origen, de donde provenimos nosotros.

Uno podría decir que..., porque en ese momento los chicos tenían una imagen muy limitada del mundo, lo que conocían del mundo era su familia, su campo, su familia más extendida su comunidad local, pero esto no es así ya hoy. Prácticamente todos los niños del mundo hoy crecen con una imagen de la tierra, literalmente, como que saben cómo es la tierra. También saben que hay una falta de lógica, tal vez no utilicen esta palabra, a lo mejor dicen: loco, o alocado, pero puedo decirles que ningún chico para los 8 ó 9 años se pregunta cómo se puede seguir haciendo crecer algo más y más en una caja. Es una pregunta muy simple. La tierra es esto, no es infinita, es finita. ¿Cómo puede seguir creciendo algo eternamente si es limitado? Esa es una pregunta interesante. ¿Creen que esa pregunta está en alguna parte del subconciente de la mayoría de la gente que vive en este planeta hoy? Por supuesto que si pero..., para cuando llegamos a los 15, 16, 18 ó 25 años tenemos otras preocupaciones, tenemos que desarrollar nuestra vida y ganar dinero, tener una familia, tender nuestra familia y bueno, como que esta pregunta queda ahí atrás. No desaparece y además generalmente ya para este momento hemos internalizado una presunción muy importante en este proceso de socialización en el mundo industrial. Yo creo que no está cambiando nada el mundo industrial. Créanme, en mi opinión estamos igual que en el momento de la era industrial.

Créanme, el automóvil fue una tecnología muy perturbadora, no sé si Ud. Conoce esta terminología, al igual que el nylon, como así también el teléfono. Entonces, ahora tenemos nuevas tecnologías perturbadoras, la comunicación de red, actividades de red, son desarrollos sumamente importantes pero de ninguna manera significan el fin de la era industrial porque de ninguna manera han cambiado la trama cultural subyacente.

El mundo de las presunciones, la visión del mundo, la vista de la era industrial como nosotros vemos nuestro mundo sigue siendo un mundo de recursos naturales y recursos humanos y cosas a ser utilizadas. La era industrial comenzará a llegar a su fin cuando abandonemos términos como “recursos naturales” porque ahí sabremos que algo está cambiando. Eso todavía no ha ocurrido así que no se preocupen, la era industrial sigue vivita y coleando.

Nosotros en EEUU a lo mejor queremos exportar muchos productos fabricados, tal vez el tema de fabricación no es tan importante como lo era en otro momento de nuestra sociedad, a lo mejor ahora enfatizamos más empresas de servicios porque la tecnología de esta ola de desarrollo permite un conjunto distinto de tecnologías productivas pero créanme que estas industrias generan tantos residuos como las de fabricación, no hay un cambio fundamental, y la mentalidad tampoco ha cambiado.

Así que, no creo que ningún niño en este mundo, o muy pocos, esté sin hacerse estas preguntas: ¿qué están haciendo los adultos?, ¿qué están ocupados, corriendo, haciendo tan frenéticamente?, ¿para llegar a dónde?

Saben que la idea de ”economía”, la historia, los antecedentes de la historia de la economía, el tema economía y su raíz, la etimología de la palabra, ¿cuál es? De hecho es muy interesante, uno encuentra la palabra economía en las artes, de hecho hay una frase muy habitual en las artes creativas que dice: “la economía de medios”, es cuando uno ve un bailarín que baila y hace unos movimientos muy, muy sutiles sin ningún tipo de esfuerzo. De hecho hay un antiguo principio que aparece prácticamente en todas las tradiciones espirituales del mundo hoy, en la tradición judío-cristiana se expresa como: “no desperdicies, no desees”. La economía y la noción de economía siempre se ha vinculado a medios. No desperdiciar lo que no hace falta desperdiciar, haciendo las cosas en forma elegante, eficiente, es interesante la eficiencia en un sentido muy particular, de hecho es una forma de elegancia. Utilizando el menor número de palabras para describir algo, eso es economía. Tradicionalmente el tema economía, económica, se refería a medios. En los últimos 50, 100 años, se ha transformado en fines, no medios. ¿No es interesante esto?

Ahora nosotros pensamos que la meta de una sociedad es producir un crecimiento económico, ahora pensamos que un político que no está en una era en donde hay un robusto crecimiento económico debe ser reemplazado, porque todo el objetivo en la política hoy es justamente producir un ambiente para el desarrollo económico. Nosotros pensamos que una empresa debería ser definida por su éxito en base al crecimiento económico que logra. Y además, es casi imposible hacer estas preguntas, prácticamente todo lo que yo acabo de decir suena cosa de locos, ¿de qué está hablando?, dicho sea de paso esa es la definición de cultura, esta es una definición de cultura muy simple. Porque todo lo que he mencionado esta mañana, de hecho se refiere a la cultura, no se refiere a la cultura Argentina, ni a la estadounidense, sino a la cultura industrial, la cultura común de gran parte de nuestro mundo hoy.

Se supone que el objetivo de una sociedad es producir crecimiento económico. Lo que tradicionalmente se refería a medios, se ha transformado en fines, lo que indica que el objetivo de una empresa en los últimos 30, 40 años ha estado fuertemente expuesto a esta cultura porque lo primero que, todos los que se diploman en Management, saben muy claramente que el objetivo de una empresa es maximizar los retornos de los accionistas y su capital invertido. Hay muchas versiones de esto, maximizar la rentabilidad, maximizar los retornos, todo dice lo mismo.

¿Cuántos de Uds. alguna vez han sido parte de una gran empresa en algún momento de su vida, lo que Uds. considerarían una gran empresa?, tengo curiosidad, levanten la mano por favor. Muchas gracias.
Para aquellos de Uds. que han levantado la mano recién, quisiera hacerles una pregunta: cuando Ud. piensa en esa empresa, ¿esa empresa podría haber sido 5personas o 5.000 personas?, cuando Ud. piensa en ese conjunto de personas, ¿qué era lo que las hizo tan especial para Uds.?, esa grandeza ¿qué significaba para Ud.?

Por favor, díganmelo en voz alta y yo lo voy a repetir, aquellos que levantaron la mano, ¿qué tenía de grande esa empresa para Ud.? Integración, compromiso, el compromiso de la gente hacia lo que estaba haciendo, buena comunicación, liderazgo, ¿qué significa eso?, liderazgo tecnológico, en personal, voy a usar una palabra un poquito diferente, vamos a usar la palabra líder, nosotros estamos haciendo algo con tecnología, con personas, cosas que nadie antes había hecho, estábamos creando algo nuevo, ¿esa es una forma correcta de interpretar lo que Ud. acaba de decir?. Todo un nuevo enfoque con respecto a esto.

¿No hay más?, ¿qué quiere decir eso de gran?: valores, cultura, ¿algo particular con respecto a esa cultura?, todas las organizaciones tienen una cultura, ¿qué es vivir en una gran cultura?, ¿cómo se siente?, poder puede significar muchas cosas, ¿en qué sentido?, la gente puede lograr cosas, ¿eso quiere decir cuando dice poder?, desarrollo, poder en el sentido que la gente podía lograr cosas, aprendizaje, ¿entusiasmo?, ¿quién cree que en la organización había mucho entusiasmo?, ya hablamos de compromiso, energía.

Estoy demostrando algo muy simple: nosotros tenemos muchísima experiencia, mucha experiencia en las instituciones en las que hay una vida real, donde hay energía, compromiso, imaginación, poder en el sentido de que se pueden lograr cosas, cuando lideramos de alguna manera, y la definición más simple de líder no tiene nada que ver con autoridad y poder autoritario, sino que tiene que ver con adelantar, moverse hacia delante, estamos haciendo cosas que alguien nunca antes ha hecho, Uds. saben que el líder es el que va adelante, es así de simple.

Ahora, ¿no es interesante?, yo les pregunté sobre una gran empresa, pero nadie mencionó retorno sobre inversión. Yo apostaría sin embargo, que en la mayoría de las situaciones, si Uds. estaban pensando en una empresa, de hecho la empresa financieramente era muy exitosa, es muy inusual que la gente diga: ah..., nosotros éramos una fantástica empresa pero financieramente fracasamos. Terriblemente, la gente no dice eso. Porque, por supuesto, si uno está en el mundo de los negocios, parte de ese ser grande es tener un excelente desempeño financiero. Ahora, hay que tener mucho cuidado acá, yo no quiero que Uds. escuchen que yo estoy diciendo algo que en realidad no estoy diciendo, yo no estoy diciendo que el desempeño financiero no importa, no estoy diciendo que si nosotros estamos trabajando juntos en una empresa, parte de nuestras aspiraciones, de nuestra pasión, tal vez sea tener un desempeño extraordinario desde el punto de vista financiero, por supuesto, eso es parte del juego del negocio, es así. Además es el oxígeno de las empresas, si Ud. no genera suficiente retorno financiero, Ud. no tiene suficiente oxígeno para jugar en este partido. Es lo que uno tiene que aspirar para poder hacer algo. Pero la vida es más que simplemente respirar.

Todos tenemos mucha experiencia, en las instituciones vivas, que tienen fuerza vital, energía vital. Entonces no estoy hablando acá de un tema académico, estoy hablando de algo que sabemos, de algo que hemos experimentado, y que sabemos lo que significa. Y la economía es un aspecto crítico de los medios de pensar en cómo hacemos esto, no es el fin, no es el fin o el objetivo. Probablemente la idea más perniciosa, en el mundo del management de los últimos 50 años, que se dio primordialmente a través de las instituciones de pensamiento económico y comercial, es que el sentido de una empresa, el propósito de una empresa comercial, es maximizar el retorno sobre el capital invertido, no un objetivo, no una condición para permanecer vigentes, no una manera para medir cómo nos está yendo, sino que el propósito, la razón de ser, dicho crudamente, ¿no?, porque quiero volver al tema esencial que nos convoca para reflexionar. Acá, en el mundo de hoy, la empresa es una máquina para generar dinero y punto. ¿No suena muy lindo no?, pero sí pensamos que es la empresa así, es como pensamos en este mundo.

Toda máquina precisa recursos, recursos es todo lo que entra por una puerta, y por la otra puerta sale el producto. Podemos producir autos, computadoras, o un tipo de servicio particular, pero si el sentido de la empresa es maximizar el retorno sobre el capital invertido, entonces todas las otras cosas son secundarias, es lo que tenemos que hacer para generar lo que realmente tenemos que generar que es dinero.

Quisiera sugerir, ese comentario que hice anteriormente sobre nosotros en total, ahora lo quiero relacionar con nosotros, personas en el mundo de los negocios, la mayoría de nosotros aquí presentes. Esto es una locura, realmente es una locura.

Porque ninguno de nosotros, creo, puede llegar a haber una excepción, se levanta a la mañana, se pone los zapatos, las medias, y dice: ah!!!, hoy!!!!!!! Vamos a ganar 18% más. Si Uds. son una persona así son bastante poco usuales, y ciertamente no van a captar la inteligencia, imaginación, compromiso, ánimo, liderazgo de la gente de su empresa, si está así de confundido respecto de sus propósitos.

Esos dos mundos ahí, como para rotularlos sencillamente, se pueden describir como el mundo de los vivos y el mundo de las máquinas. Y cuando dije lo que dije sobre la era industrial, quiero ser ahora un poco mas preciso.

Una era se define por sus imágenes o metáforas rectoras. Una era religiosa tiene sus metáforas rectoras religiosas, la era industrial tiene una única imagen o metáfora subyacente, ¿cuál es?, ¿cuál es la metáfora rectora de la era industrial?, la máquina -gracias-, se convirtió en nuestro concepto organizador.

La línea de montaje de fábrica es: pensamiento de máquina aplicado a cómo organizar el trabajo, con eficiencias enormes, con fragmentación enorme. Las personas se convirtieron en elementos en máquina. Se acuerdan de las películas de Carlos Chaplin, hace años, donde se captaba tan profundamente esta imagen, como un artista lo hace. De repente éramos nosotros, éramos engranajes en una máquina. La tecnología se convierte en la frontera dentro de una era de máquinas, todo es apasionante, y todo lo importante es lograr una nueva máquina. Y esto no ha cambiado, todavía estamos en la era de las máquinas, excepto que no todo el mundo lo ha aceptado todavía, ¿no es cierto?.

De hecho no hace falta viajar a la otra parte del mundo para encontrar personas así, las encontramos en la organización, las encontramos en la comunidad, particularmente si conversamos con los jóvenes les garantiza. Reúnan a chicos entre 8 y 15 años y pregúntenles: ¿qué les preocupa en realidad?, y van a ver que la gente parece no estar muy feliz, todo el mundo corre de un lado a otro. En la era de las máquinas, si uno quiere mejorar, ¿qué hace?, es más rápido, ¿no es cierto?, aceleramos, como aceleramos una máquina, pero nadie todavía pudo imaginar, aunque esto va a cambiar, cómo tardar menos de 9 meses para tener un bebé, entonces el mundo biológico parece no acelerarse de la misma manera ¿no?.

Pero algunas de las cosas pueden acelerarse, si, pero no eternamente, indefinidamente. La velocidad no es la fuerza rectora principal de la naturaleza. Probablemente si Uds. preguntan cuál es la fuerza principal de la naturaleza van a encontrar cosas como diversidad o variedad, parece que hay una corriente subyacente en toda la evolución y es la variedad, probablemente hay más de eso pero no es velocidad, la velocidad es para las máquinas. Pregúntenle a los chicos, van a ver qué responden: todo el mundo corre de un lado para el otro sin saber a dónde va. ¿Realmente quiero vivir así?

Aproximadamente el 20% de los niños en edad escolar, en EEUU hoy, nadie sabe exactamente, por eso digo aproximadamente, puede ser el 15 o puede llegar al 25%, es mucho, cerca de 15 a 20 millones de chicos norteamericanos, en la escuela, que se drogan, no heroína, marihuana o LSD, se llama Ridlin, lo recomiendan los maestros, lo prescriben los médicos y lo aprueban los padres, el mayor problema de drogadicción en EEUU creo yo, ¿porqué?. Porque, los chicos no pueden avanzar al ritmo y centrar la atención como lo hacen las máquinas. Crece a 200, 300 % en el jardín de infantes en EEUU, según las encuestas, donde el jardín de infantes, los chicos de 3, 4 y 5 años en distintos lugares, ven un incremento de 2, 3% en la prescripción de Ridlin, para chicos muy chiquitos.

O sea que no son temas menores. Y nadie hizo un estudio de efectos a largo plazo porque nadie usó este medicamento, esta droga durante más de estos años, así que no sabemos los efectos psicológicos o farmacológicos. De modo que los chicos pueden ver claramente que también están atrapados ¿no?, en este impacto del mundo de las máquinas dentro del mundo viviente que tenemos delante de nosotros.

Ahora, esta es una manera bastante diferente de pensar en el sentido del aprendizaje organizativo, es una manera distinta de empezar a pensar en cómo construir una empresa basada en el conocimiento, o que genere conocimiento. La mayoría de las cosas que nosotros leemos sobre la gestión basada en el conocimiento, están escritas desde esta visión del mundo. Y tengo que poner esta palabra que dije, si esta es la vida, el mundo de la vida, este es el mundo de las máquinas. Y no creo que las máquinas sean malas, no, no me mal interpreten, recuerden, la pregunta es como armonizar estos dos mundos, no como eliminar a uno.

La mayor parte de lo que Uds. leen sobre la gestión basada en el conocimiento, la empresa basada en el conocimiento, o estrategias que generan conocimiento, competencia basada en el conocimiento, aprendizaje organizativo, está escrito desde el punto de vista de las máquinas, entonces por ejemplo, en los EEUU y en gran parte de las empresas del mundo en los últimos 5 años, nosotros hemos tenido cientos y cientos de millones de dólares gastados en sistemas de gestión del conocimiento, que tendrían que ser por supuesto dado naturalmente sistemas para gestionar conocimientos, es decir, maneras de organización tipo máquina, para la recuperación y almacenamiento del conocimiento. Y nadie hace la pregunta central: ¿pero qué queremos decir con conocimiento?.

Gran parte de esto puede ser perfectamente útil potencialmente, pero vía gerencia, al hablar con muchísimas empresas, veo que la gente esta muy frustrada con el impacto que esto ha tenido, ¿porqué?, porque de hecho no podemos captar, almacenar y recuperar conocimiento. Sí, se define el conocimiento de una manera profunda.

Aquí tenemos la definición más sencilla del conocimiento, que encuentro que es muy esclarecedora para estos debates, el conocimiento es la capacidad de acción efectiva. El aprendizaje tiene que ver con el incremento del conocimiento, entonces, de hecho nosotros sabemos caminar, sabemos hablar, esta es una capacidad para acción efectiva. Ahora, podemos decir que también hay tipos de conocimiento que tienen que ver con saber respecto de cosas, por ejemplo, yo puedo saber mucho sobre física, tal vez no sepa hacer mucho pero sí puedo conocer mucho sobre el tema y esto lo podemos llamar conocimiento, o sea que es un tipo de definición para esto.

Los libros están llenos de mucha información, bases de datos que contienen mucha información, ustedes pueden saber respecto de las cosas, pero cuando yo les hago la pregunta clave, como persona pragmática, como gerente, como líder, como alguien que de hecho tiene que trabajar con los seres humanos para generar resultados, ¿cuáles son los dos tipos de conocimiento más importantes para Uds.?, ¿saber cómo hacer las cosas o saber respecto de las cosas?

Hay una relación natural primaria-secundaria entre las cosas estas, ¿cuál es primaria?, saber el cómo generar cosas. Ahora, saber sobre las cosas respecto de las cosas les puede ayudar al cómo para poder conectarlo, pero tal vez no, ¿ven la conexión?, por eso estamos tan confundidos sobre esto, nos confundimos sobre esto porque confundimos el aprendizaje en la sala de clase con el aprendizaje de vida que es cómo generar cosas, y en la escuela, es aprender sobre las cosas.

Entonces, como somos una cultura que se ha visto inmersa en el concepto de aprendizaje tipo sala de escuela, sala de clases, decimos: ah bueno!, tomamos el conocimiento, lo almacenamos, lo recuperamos, y ahí, gastamos mucho dinero logrando muy poco. Gradualmente la gente empezó a darse cuenta de esto en los últimos años, en los años de gestión basada en el conocimiento.

El interés de las compañías avanzadas ha girado a comprender las redes sociales, las comunidades de prácticas, a entender las maneras naturales mediante las cuales los seres humanos comparten lo que aprenden unos de otros, y generalmente esto sucede cuando alguien tiene un problema. Cuando alguien tiene un problema ¿a quién se llama?, a alguien en quien se confía, alguien que se conoce. ¿Qué correos electrónicos responden?, los de la gente que respetan, que saben que van a responder a los correos electrónicos.

Naturalmente surgen redes de relaciones en la organización, en el mundo de los vivos, no se puede evitar, no se puede trabajar sin una red, es imposible. O si prefieren, un círculo de amigos. Y ahí es donde se comparte el conocimiento todo el tiempo. Por supuesto es donde la mayor parte del aprendizaje se da, en la escuela, en el patio, en los equipos de deportes, o en los grupos de música, donde los chicos tienen que hacer cosas juntos. Tal vez parte del conocer acerca de las cosas tiene un efecto, tal vez no.

Bien, obviamente la pregunta importante ahora es: ¿qué podemos hacer? Esa es la pregunta sobre el aprendizaje, entonces la pregunta es: ¿qué vamos a hacer?, es sobre la acción. Es interesante, porque ahora voy a pasar a un período de autocontradicción.

Porque yo estoy compartiendo información y hay cierto conocimiento respecto de las cosas, un aprendizaje sobre las cosas también. Entonces, el aprendizaje en la organización, el aprendizaje tiene que ver con qué vamos a hacer, cómo vamos a hacer las cosas de manera diferente. Cuáles son algunos de los métodos, de las herramientas para hacerlo, y cómo seguimos avanzando una vez que empezamos, qué problemas vamos a encontrar, esto es todo práctico, preguntas pragmáticas, entonces, naturalmente quiero comenzar con esto.

Les voy a hacer una pregunta y quisiera que reflexionen un poquito y después les voy a pedir que giren las sillas para hablar con un par de personas a su alrededor, unos minutitos no más.

Hay un motivo por el cual comienzo con esta pregunta pero se los voy a dar mas adelante porque la razón es secundaria y la pregunta en sí es lo que importa. La pregunta es esta: a medida que veo el mundo a mi alrededor, el mundo en el que vivo hoy, lo puedo considerar en total, o el mundo inmediato, local, puedo considerar el mundo en sentido de mi equipo, mi familia, mi organización, mi comunidad, pero cuando considero el mundo en el que vivo hoy, no de hace un mes, no de cuando estaba en la facultad, hoy, ¿cuáles son las cosas que son más importantes para mi?, ¿qué importa más para mi?, ¿en qué quiero hacer mi aporte?, ¿qué quiero ayudar a crear?.

Estas son preguntas algo distintas, pero no se preocupen por las diferencias, tomen cualquier versión que más les toque, más les llegue, son una familia de preguntas y cualquier miembro de una familia vale, en sentido técnico, algunas preguntas son sobre valor, otras sobre propósito, otras sobre visión, pero estos detalles los podemos ver más adelante. Cualquiera de estas es como tirar al final una puntita de una cuerda, y empezamos a tirar de un ovillo y vemos que sale todo, todo el resto.

Ahora, el mundo en el que estamos hoy, a nivel mundial o local, ¿cuáles son las cosas que tienen mayor importancia para mi?, ¿qué es lo que me importa más?, ¿qué quiero crear, o que quiero ayudar a convertir en realidad? Por favor tomen cualquier versión de esta pregunta y quiero que hagan lo siguiente: tómense un minutito, consideren la pregunta, a alguna personas les gusta tomar notas, bueno, depende de Uds., y después - y esto es lo más difícil que vamos a hacer en toda la mañana- quiero que se levanten, si quieren desplacen un poquito las sillas, hagan lo que precisen hacer para poder sentarse con 2 ó 3 personas más, para hablar sobre esto.

¿Nos podemos reunir? Lo que quisiera hacer, en unos 3, 4 minutos quisiera simplemente que me cuenten un poco esta experiencia.

Les voy a hacer algunas preguntas muy simples. En primer lugar: ¿cuántos de Uds. realmente se sintieron interesados en la conversación, realmente le resultó una conversación interesante?. Obviamente hay gente alrededor de todos así que... Bueno, la mano hay que levantarla sí o sí. Internamente piensen esto ¿eh?, no hace falta que me lo digan.

¿Cuántos observaron que de hecho, genuinamente estaban interesados en escuchar lo que decía la otra persona?, porque cuando somos niños, mamá, papá, siempre nos enseñan a ser amables, corteses, entonces cuando alguien habla uno no hace así.

ENTORNO POLÍTICO Y GERENCIA (Conceptos)

Gerenciar Estratégicamente en una Economía Politizada

A finales del siglo XX uno de los fenómenos fundamentales fue la creciente interpenetración de la empresa y la sociedad.

La empresa moderna es conducida por una necesidad de abrirse a realidades no económicas de la sociedad, mientras que la empresa tradicional permanecía concentrada en sus mercados.

Politización del Entorno de la Empresa

El entorno económico de la empresa ha tenido una fusión progresiva con el entorno socio-político y esto ha politizado fuertemente la economía desde hace aproximadamente 20 años.

Desde entonces 3 poderes se disputan el espacio social: el poder económico, que es esencialmente el de la empresa; el poder político, es decir, el de los estados y el poder social, que es aquel de los grupos de presión, hoy en día organizados frecuentemente.

La Fusión de los Entornos de la Empresa.

El entorno de la empresa se ha vuelto tan complejo y tan movedizo para poder ser descrito de manera inequívoca. Este entorno es hoy en día global, resulta de la fusión de dos entornos que por largo tiempo se han tenido separados: el entorno económico y el entorno socio-político. Cada uno de estos entornos está compuesto de actores que cumplen roles, los cuales las empresas deben tener en cuenta en sus decisiones de negocios. Se considera a estos actores “socios” de la empresa, aún cuando estos no hayan sido escogidos por ella.

El entorno económico es aquel de dos componentes del entorno global que es el más familiar a los círculos de negocios. Este comprende los socios esenciales a la empresa para el cumplimiento de sus funciones económicas como son: producir y vender.

El entorno socio-político es todo lo contrario, está definido en términos de poder social. Comprende los actores privados, públicos o colectivos que disponen de la capacidad de pesar sobre la decisión de la empresa con medios diferentes a aquellos puestos a su disposición por el mercado. Los medios de acción de este poder son varios y tienden a desarrollarse: leyes, reglamentación pública, órdenes judiciales, boycotts, contra-publicidad, campañas en los medios, etc.

El hecho de tomar en cuenta el entorno socio-político de la empresa en el análisis estratégico es relativamente reciente. Es el resultado de la lenta mutación social que las sociedades industrializadas han propiciado desde el principio de siglo con la expansión del sindicalismo, y que ha cobrado auge en el transcurso de los años de prosperidad que han seguido a la 2da guerra mundial.

Proceso Socio-Político

La empresa acostumbra a analizar la dinámica de su entorno económico, es por eso que da mucha importancia al estudio preventivo de factores económicos como los movimientos del mercado, la competencia o la tecnología. Raramente se ocupa de seguir y de prever la evolución de su entorno socio-político. Esta actuación expone a las empresas a riesgos múltiples, los cuales son no obstante evitables.

Definimos el entorno socio-político como el conjunto de mecanismos por medio de los cuales la sociedad circundante establece y hace respetar sus elecciones colectivas.

Es aquí que interviene la relación de expectativa social. Una expectativa social es un problema complejo de orden social, político o económico cuyo resultado puede tener consecuencias importantes sobre el modo de funcionamiento de la empresa.

El resultado de una expectativa social es incierto, ya que depende de la aplicación de las diferentes partes implicadas, enormemente termina por la amplitud de los intereses en juego y la relación de las fuerzas presentes.

Mercado y Vida Política

Dos tipos de argumentos explican el por qué los actores de la vida social y política buscan controlar el libre ejercicio de la función de la empresa.

El Primero es de orden económico: dejado sin competencia el mercado libre deriva generalmente en eficacia económica. El segundo es de orden ético, el mercado libre es incapaz él solo de asegurar el bienestar colectivo.

Expectativas Sociales de Fuente Económica

Una expectativa social es de fuente económica cuando se refiere al funcionamiento de ciertas reglas de juego económico, obrando en nombre del interés público en virtud de las leyes de habilitación. Es aquí que se sitúa la reglamentación y desreglamentación llamada económica.

La reglamentación está constituida por un conjunto de reglas impuestas por el estado a un sector económico específico. El estado durante muchos años ha limitado la competencia entre las industrias de servicios financieros, imponiéndoles una estructura de 4 sectores independientes designados “los cuatro pilares” (bancos, compañías de seguros, corredores de valores inmobiliarios y fiducias).

El proceso de desreglamentación es muy lento puesto que dura muchos años. Es implantado por etapas prudentes. Conoce los golpes bruscos, con fases frecuentes de incertidumbre, donde los intervinientes tienen el tiempo de afrontarse.

La des-separación está ligada a los caminos tortuosos de las reformas fiscales que los gobiernos introducen progresivamente en el momento de cada presupuesto.

El movimiento de desreglamentación de mercados no ha disminuido en el juego socio-político entre las empresas y el estado.

Expectativas Sociales de Fuente Socio-Política

Una expectativa social es de fuente socio-política cuando busca corregir la diferencia que existe entre el comportamiento no económico de la empresa y lo que la población espera de estas. Las expectativas buscan el logro de los objetivos sociales o políticos más que la reglamentación de condiciones de explotación de mercados.

Estas expectativas no resultan necesariamente de una falta de las empresas frente a sus obligaciones económicas o sociales, pueden provenir de la voluntad de la sociedad de utilizar las empresas como utensilios para la realización de ciertos objetivos colectivos.

El Caso de la Reglamentación Social.

La reglamentación social es el dominio entre la empresa y su entorno.

Esta tiene sobre la estrategia de la empresa una influencia más indirecta que directa. Aumenta los costos, limita la libertad de acción de los gastadores, etc. sus costos se hacen sentir pronto y concretamente, mientras que los beneficios tardan en venir y son difíciles de medir.

La reglamentación social se desarrolla en un período generalmente demasiado largo que puede extenderse por varios años.

Además esta no se beneficia frente a las empresas de la legitimidad de la cual goza la reglamentación económica, más técnica y limitada.

Implicaciones para el Estratega.

Cuando la vida económica se politiza acarrea 3 consecuencias:

El estratega debe concebir la empresa y su entorno como un conjunto de sistemas interpenetrados.

El estratega debe aprehender el entorno socio-político como una red de centros de poder interconectados cada socio de la empresas actúa en muchas esferas de la vida social y dispone de allí de cierto poder. Este poder es acumulativo.

El estratega debe comprender que el entorno socio-político esta abierto a múltiples interpretaciones por los actores que le dan un sentido haciendo referencia a múltiples perspectivas.

Hacia una Gestión Estratégica del Entorno Socio-Político

Gerencia estratégicamente una empresa e un entorno politizado implica 3 tipos de ajustamientos, una renovación de la noción de desempeño de la empresa, un renovamiento de la noción de desempeño de la empresa y las adaptaciones organizacionales.

Una Concepción Nueva del Desempeño de la Empresa.

El éxito de una estrategia es tradicionalmente evaluado por los resultados financieros. La compañía es igualmente evaluada por sus clientes. Estos análisis se han vuelto insuficientes. La compañía situada en el seno de un entorno socio-político turbulento deberá habituarse a ampliar la concepción tradicional que tiene de su desempeño en al menos dos direcciones. La proliferación de centros de poder social ha multiplicado a la vez al número de evaluadores y la variedad de criterios sobre los cuales la empresa es evaluada. La noción de los resultados se ha vuelto también multidimencional. Incluye a la vez elementos de eficacia económica y elementos éticos.

En segundo lugar los resultados de la empresa aún en su concepción más amplia no son más que el único criterio de evaluación. La compañía es hoy eb día igualmente evaluada por sus modos de operación.

Una Ampliación de la Noción de Estrategia.

Una estrategia es todo plan de acción que permite a una empresa posicionarse en el seno de un entorno dado.

Frente al entorno socio-político, la noción clásica de estrategia debe ser ampliada. Más allá de los dos niveles estratégicos habituales, el de las estrategias competitivas propias de cada pareja producto-mercado y el de la estrategia de la empresa; la empresa debe darse un tercer nivel estratégico, el de la estrategia social. En este nivel, la empresa busca responder la pregunta ¿Qué clase de empresa desearíamos ser?. En práctica esta última pregunta oculta una multitud de interrogantes: ¿Qué rol desearíamos jugar en la sociedad? ¿Qué tipo de liderato desearíamos?, etc.

Ajustes Organizacionales.

La determinación de una estrategia socio-política consecuente requerirá igualmente de ajustes en las estructuras y los sistemas de gestión de la empresa, lo mismo que en las aptitudes de sus gestionadores.

Sobre el plano estructural, la empresa deberá dotarse de una función integrada de los asuntos públicos. Esta función tendrá por rol asegurar el lazo en dos sentidos entre la empresa y su entorno socio-político.

PRINCIPIOS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Principios generales de la administración

Para que la administración se lleve acabo con la maxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisión y mesura.
Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIÓN, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administración que son:

La división del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIÓN DE FUNCIONES y SEPARACIÓN DE PODERES

La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompañarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad

Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas mas claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.

Unidad de mando: Solamente se recibirán órdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos.

Unidad de dirección: La dirección de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe.

Subordinación de los intereses particulares del interés general: Un interés de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social.

Renumeración de personal: El pago a los empleados o parte social debe y será justa para ambas partes, esta dependerá de la voluntad del patrón y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto.

Centralización: Aunque no se establece si es una buena o mala administración se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilización del 100 % de las facultades de los empleados.
Jerarquía: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.

Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal.

Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal.

Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si asi se requiere mudarlo de ahí. Nunca antes.

Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención de éxito.
Unión de personal: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejor serán los resultados para el organismo social.

Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecución inmediata: Toda situación buena o mal se debe resolver al brevedad posible.

Importancia De La Administración

Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración publica.Pero el fenómeno admistrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ambitos geográficos y por su caracter Universal, lo encontramos presente en todas partes.Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

La importancia de la adminstración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

La importancia de la administración está implícita en su rol de servicio colectivo; la administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la daminsitración técnica o cientifica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.

Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su unica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinaciónde su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, etc.

La elevación de la productividad, preocupación quiza la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económicosocial es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendra que serlo.

En especial para los paises que están desarrollándose; quiza uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente:

1.-La adminstración se aplica a todo tipo de Empresa;

2.-El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración;
3.-Una adecuada administración eleva la productividad;
4.-La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo;
5.-En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial; y
6.-En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la admistración.

Características de La Administración

Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elemetos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (v.gr.: en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, v.gr.: un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.Así, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.

La administración sigue un prósito. Una condición de la administración es un objetivo sea esté implicito o enunciado especificamente
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente
Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo.Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente por medio de un grupo y no po una sola persona.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.

Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de areas, etc.

La efectividad administrativarequiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica.La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.